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内容如何真正为企业服务:内容的运营模式等

内容如何真正为企业服务:内容的运营模式等

关于内容运营模式及其在业务中的作用的罕见深入讨论,高级领导者需要与他们的团队进行数字化扩张...

30秒总结:

  • Robert Rose 研究了内容运营对品牌的重要性,并调查了当前内部代理服务趋势的驱动因素
  • 他确定了四种内容运营模式:播放器(内容作为贡献者的营销策略)、产品(内容作为产品的营销策略)、处理器(内容作为资产的商业标准)和平台(内容作为商业的商业模式) )
  • 亚马逊、苹果、谷歌等巨头已将战略自有媒体运营作为其业务的核心运营模式

您是否正在寻找一个可以为您的业务中的智能内容策略提供商业案例的超级秘密、具有启发性的问题? 嗯,我有。 去年你在内容上花了多少钱? 去问问你的 CFO。 剧透警报——你不会得到一个好的答案。 当他们和你意识到目前没有可能得到一个好的答案时,你可能会开始估计。 当您意识到内容几乎肯定是您的营销团队所做的(如果不是)最昂贵(并且莫名其妙地无法跟踪)的活动之一时,您就已经为内容的战略方法制定了最引人注目的商业案例。 我透露了很多内容的运营模式以及您需要如何处理它们。

内容被视为没有骨架的帐篷

在当今的许多企业中,创建内容是每个人的工作,而不是任何人的策略。 可以说,每个人向客户传达业务意图的最重要活动背后没有战略流程。

但这甚至可能吗? 有人说“内容”是一个毫无意义的词。 他们可能会争辩说,尝试创建内容策略就像尝试创建“文字策略”。 这当然是愚蠢的夸张。 内容是一个足够容易定义的业务术语。 一言以蔽之:沟通。 而且,上次我检查过,我们在试图争论上个世纪“营销和传播策略”的功能、可扩展性和可衡量性方面没有遇到任何问题。

主要区别在于,从历史上看,营销和传播策略是开发我们想说的“什么”的过程。 有些人可能将其称为消息传递策略或 IMC(整合营销和传播)计划。

但现在,首要挑战不仅仅是我们想说什么——而是我们如何以及在何处大规模地说出来。 渠道和格式的指数级爆炸式增长,以及一线员工创建和管理沟通的技术支持意味着企业不仅要了解我们所说的内容,还要了解组织如何管理表达过程。

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自有媒体:不断发展的业务需求

在我与 Content Marketing Institute 创始人 Joe Pulizzi 合着的书 Killing Marketing 中,我们提出了自有媒体(我们称之为内容营销)作为业务功能的战略价值的论点。 我们确定了这个想法如下:

“随着内容的生产和分发通过技术变得更加商品化,原创、高质量内容的商业价值也在增加。 稍微不同的是,随着“接触受众”变得越来越困难、分散和过滤,通过原创内容平台吸引和保持注意力的能力对企业来说变得越来越有价值。”

您当然可以在构造尺度上看到这种情况。 亚马逊、苹果、谷歌、AT&T、微软和 Facebook 正在迅速成为地球上最大的媒体公司之一。 为什么? 因为他们的原创内容使他们能够直接(并且在许多方面独家)接触观众,从而提供巨大的价值和竞争优势。

你也可以看到它发生在更小的层次上。 就在去年,Salesforce 收购了 The CMO Club,Hubspot 收购了电子邮件通讯 The Hustle,而咨询公司 Sykes Enterprises 收购了 The Penny Hoarder。

同时,产品和服务公司也在扩大其现有的自有媒体业务。 克利夫兰诊所的 Health Essentials 博客现在不仅仅是一个营销平台,还是组织的创收产品。 体育博彩公司 DraftKings 最近与该公司的首位“首席媒体官”一起成立了“媒体部门”。

简而言之:这些成功的公司已将战略性自有媒体业务作为公司内部的核心运营模式。

但是,好吧,如果内容可以并且应该在公司中构建为集成的业务模型 - 构建它的最佳方法是什么?

为什么需要定义内容的运营模式

在我们探索每个运营模型的结构之前,我们应该问一下? 我们为什么要关心? 我们能不能简单地说“跳到最后。 我们了解组织对内容资产的需求日益增长。 作为工厂,我们不能只生产高质量的内容吗?”

好吧,事实证明,史蒂文·西诺夫斯基(Steven Sinofsky)有答案。 史蒂文是产品营销大师,也是微软 Windows 部门的前总裁。 他最著名的一句话是

“不要发布组织结构图。”

这是一个很好的建议。

确保你提供的产品——无论是像 Windows 这样的软件,像手机这样的设备,还是像内容和客户体验这样的无形的东西——是为了满足客户的需求和愿望,而不是反映你的内部组织结构、孤岛、你的地盘之争,你的预算限制。 它只是有道理。

但事实证明,当史蒂文说“不要发布组织结构图”时,他并不是说你不应该发布组织结构图。 事实上,他的意思正好相反。 这不是对要避免的事情的警告。 这是对不可避免的事情的事实陈述。

这是不可避免的。 不可避免。 预先规定。 事实上,史蒂文故意援引所谓的“康威定律”。 梅尔文康威是一名计算机科学家和开发人员。 1968 年,他指出,

“设计系统的组织……被限制生产设计,这些设计是这些组织的通信结构的副本。”

换句话说,运营设计就是产品设计。 当我们看到像迪斯尼、华纳兄弟或维旺迪这样的媒体公司推出产品部门时,他们并没有将其作为自己的媒体来运营。 他们像产品公司一样运营。 相反,如果产品和服务公司想要更像媒体公司那样运营——他们必须学习如何像媒体公司一样构建和运营这些团队。 正如史蒂文和梅尔文所教导的:由于我们不可避免地要以我们的组织方式进行沟通,因此您最好以您希望与客户沟通的方式进行组织和运营。

那么,回到“我们不能跳过这个问题,并作为工厂来生产内容吗?”的问题。

是的,你可以——但你最好了解限制在哪里。 当“工厂”模式遇到不可避免的质量天花板,数量和成本开始飙升,突然间内容工厂“团队”感觉就像一个按需自动售货机,业务将不可避免地不得不重新开始。

简而言之——仔细思考我们如何设计内容的操作模型是值得的。

四种内容运营模式

在过去十年的客户工作中,我们确定了四种商业模式:播放器、产品、处理器和平台。

当内容策略成功时,它通常发生在沿两个轴的这四种内容运营模型中的一个或多个中。 在 Y 轴的下部,模型更加关注内部,而不是转移到外部关注并建立可以随着时间的推移货币化的受众。 沿着 X 轴,模型是部门(例如,孤立的)服务,当它们进一步向右移动时,它们会变成集成的业务服务。

需要明确的是,该模型并不意味着成熟度或价值。 每个模型都有一个独特的价值来提供业务。 每个都有其角色、职责、输出、集成结构和测量模型。 目标不是移动,而是根据业务目标以平衡和清晰的方式构建和最终扩展战略运营。

就本文而言,解释和区分内容操作模型的快速简便方法是查看输出。

1. 播放器内容模型

在左下象限中,播放器模型当然是最常见的。 通常有两三个人(尽管可能更多)的任务是通过创建、制作和销售内容来满足业务需求。 Player 模型团队为 CEO 创建信息图表、电子书、销售表、博客文章和演示文稿。 这个团队是企业的“资产创造者”,有时是“内部内容工厂”。

作为此模型的一个示例,您可能会阅读有关软件公司赛门铁克如何从以玩家为中心、以活动为中心的业务模型演变为卓越产品中心模型的信息。

2. 处理器内容模型

在右下象限中,处理器模型是内容即服务。 以内部为中心,该模型倾向于整个企业使用的更加集成的业务服务。 也许一个或多个团队致力于 SEO 策略或本地化、可扩展性、最佳实践指南、协议等。他们设定了如何在组织或外包机构中创建和管理内容的标准。

一个很好的例子是 Carlos Abler 如何领导 3M 的内容支持计划。 正如他在这次采访中所说的那样,他的团队的工作是“跨越组织边界工作,以帮助加快将内容营销应用为业务战略的能力。”

3. 产品内容模型

移动到左上象限是产品模型。 重点是通过内容产品建立外部受众。 编辑团队可以管理一个资源中心或一个专门的博客、杂志或视频频道——旨在建立或移动观众的离散、身临其境的体验。

这里的关键区别在于内容产品如何支持业务——并且必须像业务的凝聚力和战略性产品一样进行管理,而不仅仅是支持活动营销的资产馈送。

一个很好的例子是软件公司 Frontline 如何创建其原始研究机构。

4.平台内容模型

最后,在右上角,是平台模型或内容即业务模型。 内容不仅是作为营销和销售策略创建的,而且可能是集成的产品或业务策略。 平台模式也可以有收入来源。

这里的例子当然包括从 Red Bull Media House 到 Johnson & Johnson 的 BabyCenter.com 和 Arrow Electronics 创建的媒体部门。

不是成熟度模型

现在,再一次,我们很想看看成熟度范围内的四种内容运营模式,在这些模式中,您从播放器模式中的小步开始,然后成长为平台模式的内容业务。 虽然这有一定的道理(例如,您几乎总是从 Player 模型开始并且对平台抱有一些期望),但将这些模型视为阶段是一种误导。

理想化的内容运营可以被视为所有四种模式的清晰、共享和合理平衡的组合。 例如,克利夫兰诊所的内容团队仍然是医院网站、广告、走廊海报等所有内容的主要创作者。 但他们在过去几年中一直专注于规模、衡量和价值的构建平台模型(货币化和人员配备 Health Essential 并创建一个单独的业务部门)。 当我们进入 2021 年时,他们现在正在开发更深层次的处理器模型。

这不是关于您现在是哪一个以及您如何尽快成长为新模式的问题。 相反,智能内容运营策略是关于四种内容模型的哪种平衡在今天和明天都有意义。

是的,您可以扩展和衡量企业内容

正如您所料,我们将战略内容营销的未来视为可扩展、可衡量的业务战略。 随着 2021 年及以后的发展,我们已经可以看到这种趋势正在加速。 内容的战略性使用不仅可以建立受众并推动客户的创建和保留,而且最终可以为企业带来利润。

当我们被问到“我们在内容上花了多少钱?”

我们不仅可以简洁准确地回答这个问题,还可以添加一个额外的问题。 我们在内容上赚了多少钱?

罗伯特·罗斯 (Robert Rose) 是一位作家和主旨发言人。

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